Думаю, многие читали Виктора Франкла. В его книге «Сказать жизни "Да!": психолог в концлагере» есть фраза, которая раскрывается множеством граней:

«Человек по сравнению с вечностью — ничто, а по сравнению с ничто — всё».

Кажется, в одной этой фразе — бесконечное количество смысловых слоёв о том, как устроены мы и наша жизнь. И два последних клиентских кейса неожиданно развернули её для меня ещё и в бизнес-контексте.

В одних ситуациях люди и команды переживают себя как «ничто»: нет влияния, нет смысла, решения принимаются где-то «сверху», от них ничего не зависит. В других — как «всё»: кажется, что именно от них зависит абсолютно всё. Уровень напряжения зашкаливает, любая ошибка воспринимается почти как катастрофа, а любое решение — как вопрос жизни и смерти. И вот между этими двумя состояниями происходят постоянные качели.

Кто знаком с исследованиями нарциссизма, тот узнает здесь одну из его ключевых характеристик: «я — всё», «я — Бог» — и тут же «я — ничто». То обесценивание, то гиперзначимость. То апатия, то перегрев. Но что особенно важно в управлении: эти качели почти всегда начинаются на уровне лидерства. А дальше очень быстро масштабируются на команды, департаменты и даже всю компанию. Недавно я наблюдала кейс, в котором на этих качелях CEO фактически похоронил бизнес за три года.

Что бы я рекомендовала руководителям, чтобы не уносить себя и других в эти крайности?

• Держать контекст и масштаб. Регулярно возвращать себе и команде понимание: что действительно критично, а что нет? Где находится зона реального влияния, а где начинается иллюзия контроля?
• Отделять важное от срочного. Очень часто ощущение «всё горит» — это не реальность, а накопленный шум. И если его не разбирать, команда начинает жить в постоянном режиме перегрева.
• Проговаривать смысл решений. Когда нет смысла, а есть только: «Бежим! Быстрее! Ещё быстрее!» — возникает ощущение «ничто». Когда нет границ — возникает «всё». Ясность сильно стабилизирует систему. И, пожалуй, именно ясность сегодня в дефиците больше всего. Это понятно: сам контекст становится всё более неопределённым и как будто отменяет возможность ясности. Тем важнее то, как ведёт себя лидер и что именно он транслирует команде.
• Установить баланс. Найти золотую середину между доверием к команде и понятным контролем результатов.
• Нормализовать человеческое состояние — своё в первую очередь. Усталость, сомнения, ошибки — часть процесса, часть жизни. Когда это не признаётся, команда либо закрывается, либо выгорает.

И, наверное, самый важный вопрос, который я бы задала себе как лидеру:

Сейчас моя команда живёт в состоянии «ничто» или «всё»?

И второй — не менее важный:

Что лично я делаю с собой и для себя, чтобы оставаться в устойчивости и ясности?